安踏是哪里的(安踏旗下23个品牌)

生产/联合业务栏

作家/劳道联合企业高级顾问小组成员

负责人/安踏官微

在很多消费者的心目中，国内第一运动品牌似乎是李宁而不是安踏。如果说运动品牌有鄙视链的话，第一阵营是外资品牌，而国产品牌中，李宁领先，其余安踏、361度、特步、红星鸿星尔克等等似乎都差不多。

但实际上，安踏无论从市场规模、市值还是股价，都比李宁大得多，是当之无愧的老大。但在消费者的观念中，为什么会出现认知上的“错位”？安踏和国内第一运动品牌在消费者认知的概念上有什么区别？

安寿超阿迪达斯中国

8月24日，安踏集团发布了2021年上半年财报。营业收入增长55.5%至228.1亿元，股东利润(含合资公司)增长131.6%至38.4亿元，较19年同期增长65.3%。

在安踏发布财报的10天前，李宁也发布了中期报告。今年上半年，李宁实现营收101.97亿元，同比增长65%；归母净利润19.62亿元，同比增长187%。

另一家香港上市公司，特步上半年营收实现同比增长12.4%至41.35亿元。阿迪达斯上半年在中国的收入约为183亿元人民币。

安踏相关负责人对媒体表示，半年报披露的数据基本都是安踏在中国市场的数据。可以看出，今年上半年安踏在中国体育市场已经超越阿迪达斯中国。

从财报来看，安踏的营业收入和利润远超李宁，甚至超过“第一阵营”阿迪达斯。欧睿数据显示，自2018年以来，安踏和李宁的市场份额逐年上升。2020年，安踏在中国的市场份额为15.4%，排名第三，几乎与阿迪达斯持平。

股市方面，截至9月2日收盘，安踏股价为157港元，总市值为4247亿港元。李宁股价仅97港元，市值2437亿港元。

从2007年到2016年，安踏的股价上涨缓慢，但并没有表现出强劲的上涨趋势。甚至在很长一段时间里，它的股价都低于10元。直到2017年，安踏体育的股价从2017年初的19.77元一路飙升，2021年8月迎来了191.9元的历史最高价。

股市走强的背后，是安踏靓丽的营收数据。从2015年开始，安踏营收突破100亿，此后营收逐年增长，奠定了上升趋势。

分析称，今年以来紧张的中美关系，尤其是3月的“新疆棉事件”，导致大量中国年轻人抵制外国服装品牌，转而支持国货。在这一波爱国情绪下，安踏、李宁等国产运动品牌都取得了大幅的市场增长。

今年8月份举办的奥运会也极大的刺激了国内运动品牌的市场。

与李宁的竞争

为什么安踏的收入规模远超李宁？有分析文章认为，安踏是多品牌，李宁是单一品牌。

安踏上半年财报显示，47.46%的收入来自其收购的斐乐品牌；46.37%的收入来自安踏主品牌；剩下的6.17%来自安踏集团其他品牌。安踏品牌收入同比增长55.6%；乐飞收入同比增长51.4%，集团旗下其他品牌收入增长超过90%。

如果只比较安踏主品牌和李宁的营收，安踏是105.77，李宁是101.97，安踏略高。对于很多消费者来说，斐乐属于安踏集团，但他们并不知道。

1991年，福建晋江人丁世忠创立安踏品牌。他决心停止代工生产，开创自己的品牌。前十年，安踏的发展并不顺利。到2000年，安踏的净利润只有400万元。

1999年，安踏拿出年利润的20%请孔做形象代言人，并在各大电视台投放广告。安踏的火爆终于开始了。2007年，安踏在香港交易所成功上市。

上市后，安踏面临更大的竞争压力。老对手李宁三年前上市，而阿迪、耐克、彪马、水野彩香等洋品牌统治了整个国内运动品牌的一线市场。

安踏想挤进头部阵营不容易。

2008年，李宁成为北京奥运会的最大赢家。开幕式上，当李宁在鸟巢点燃火炬时，据说丁世忠坐在观众席上，心情很复杂。

北京奥运会为众多中国体育品牌带来蓬勃发展的机遇，但也蕴含着危机。

奥运会前期，中国体育产业风起云涌，这样的大跃进和量产运动的滞后效应就是奥运会后，各大品牌库存居高不下，工厂大举压货，经销商痛苦不堪，关店后甩货。后来，当丁世忠回忆起这次库存危机时，他认为这是他创业以来最大的危机。

幸运的是，丁世忠提前预测了市场趋势。只要奥运会，他就要求安踏控制订单量和门店扩张速度，收缩扩张步伐，避免大规模关店。丁世忠的预测为安踏后来度过危机起到了很好的“预埋”作用。2010年至2012年，相比李宁大量回购经销商库存、大幅削减线下门店的措施，安踏只是关闭了部分门店。

2008年奥运会后，安踏进一步优化渠道策略，重点深耕零售渠道，弱化批发端。通过深耕零售终端，安踏进一步提升了品牌知名度，优化了门店形象，加强了与用户的沟通，增强了品牌粘性。

因此，到2010年，安踏门店总数首次超过李宁。2010-2015年期间，门店规模处于行业前列。2012年，安踏在率先走出危机的同时，也成功反超李宁。从此安踏成为国内运动品牌的老大，地位从未动摇。

2009年，安踏获得伦敦奥运会赞助商资格后，丁世忠当时自信地说，“李宁不是安踏的对手。”

多品牌战略

2009年，安踏以3.3亿元人民币收购意大利品牌FILA的中国业务，将品牌定位聚焦于高端时尚领域。安踏并不是第一家在国际市场进行收购的公司。早在2005年，李宁就开始了国际化的M&A战略，拿下了法国户外品牌Aigao的中国经营权。2008年底，李宁斥巨资获得意大利品牌乐途在中国大陆的20年品牌制造和代理权。

但是，接受这些国际品牌容易，在中国市场运营好却很难。安在中国吃了斐乐的生意，显然大获成功。2021年上半年，斐乐为安踏集团营收贡献108.27亿元，占集团营收的47.46%，毛利率高达72.3%。这三个数字都高于安踏的主要品牌。

斐乐1911年创立于意大利，早期专注于网球时尚，也是其最辉煌的时期。2005年，斐乐进入中国市场，但开局不利。2008年，由于全球金融危机和消费需求疲软，中国市场损失了669万港元。

2009年安踏收购斐乐，本意是为了弥补安踏“高端市场不足”的短板。但当时斐乐在中国的认知度很低，定位很不清晰，这也是其在中国市场开局不利的主要原因。

为了让斐乐扭亏为盈，安踏重建斐乐，明确定位和包装其在中国市场的形象:运动时尚。当时斐乐在中国市场拥有四个子品牌，安踏也收缩专注。

另外，斐乐进入中国市场时，渠道发展有很大的局限性。安踏对斐乐采取特许经营和直营并存的模式，迅速扩大规模，这是安踏运营斐乐中国业务后最大的变化。作为一个时尚的运动品牌，斐乐需要对市场趋势有敏锐的嗅觉。规模的扩大使斐乐更快地适应市场需求。到2020年，斐乐门店数量已经达到2006家，经营势头一度超越安踏主品牌。

2015年7月31日，北京获得2022年第24届冬季奥运会举办权。次年，安踏控股迪桑特中国，开拓中国滑雪运动服装市场，并邀请国际巨星吴彦祖为其代言，为2022年北京冬奥会提前布局。

2017年，安踏拿下韩国高端登山装备品牌科隆，押注中国户外运动市场的增长潜力。2020年10月，科隆宣布一线演员陈坤为品牌代言人。

2019年，安踏全资收购阿玛芬旗下的高奢华户外装备品牌始祖鸟(Archaeopteryx)和山地越野品牌所罗门(salomon)。

安得名门

品牌建设和产品开发

1969年，特劳特和里斯共同发表了一篇名为《定位:同质化时代的竞争之道》的论文，奠定了定位理论的基本框架。

2001年，定位理论压倒了菲利普·科特勒的顾客价值理论和迈克尔·波特的竞争理论，被美国营销学会评为“美国营销有史以来最大的概念”。

定位理论的核心观点是认知即事实，营销的战场在于消费者的心智，也就是大脑。营销的一切目的都是为了让品牌在消费者心中占据独一无二的地位。

与安踏相比，安踏品牌在大多数中国消费者心目中并不是第一位。如前所述，很多消费者仍然认为李宁是国内运动第一品牌。

那么，在既定事实(营收、利润、股价等)第一的情况下，安踏如何成为消费者心目中的第一品牌？)?我认为有两点:

首先，重新定位安踏。安踏是一个怎样的国产运动品牌？

比如以李宁为例。经过一段时间的低迷，李宁重新定位为“中国的李宁”。一方面，创始人李宁是中国优秀运动员的代表，具有鲜明的民族背景；另一方面强调李宁品牌的中国属性，利用年轻人的爱国心，占据消费者心智，赢得更强的情感共鸣。这样的定位让李宁迅速成为国产运动品牌中潜意识领先的大哥。

但安踏是什么？很模糊，没有人知道安踏的价值在哪里。从安踏经营斐乐的成功经验可以看出，“时尚运动”是一个很好的方向。来自意大利的斐乐是以网球本身起家的，但网球并不面向普通大众，具有一定的高端意义，所以当其产品辐射到普通消费者时，会有天然的品牌优势。

踩品牌营销，需要自觉向高端升级。通过联合签约一些时尚名人和高品位的体育赛事，提升品牌的价值内涵，打造“时尚运动”的品牌知名度。

第二，安踏在产品研发上不如李宁熟练。

围绕“中国的李宁”的品牌定位，国民潮流成为李宁产品的一大特色，甚至网络名人，掀起热潮。但相比之下，安踏在产品开发上缺乏明确的主思路，也缺乏具有网络名人意义的“爆款”。

上半年财报显示，安踏上半年R&D投资为5.02亿元，营收占比2.2%；李宁公司在R&D的投资为1.88亿元，占收入的1.84%。根据中国Fortune.com的数据，耐克和阿迪达斯在R&D的投资一直保持在正常水平的7%以上。

很多消费者觉得，无论李宁还是安踏，在产品设计上的时尚感都不够，远不如国际一线品牌。很多时候甚至借鉴山寨国际品牌，这是国产运动品牌在产品端的致命弱点之一。

耐克和阿迪都非常擅长用产品来搭建品牌的护城河。例如，他们的限量产品让许多体育迷争相购买，甚至产生很高的溢价。这是一个有效的营销工具。

对于安踏来说，提升营销能力，提升产品开发能力，改变消费者的认知，是迈向第一品牌征程中不得不面对和强化的重要功课。即认知事实，这是定位理论流行半个多世纪以来，一个颠扑不破的营销真理。